Det er ikke merkelig at mange virksomheter strever med digitalisering, eller ikke ser hva dette skal ha å si for egen virkelighet.

Hva er digitalisering, hvorfor er det viktig og hva betyr det for oss?

Er digitalisering bare en videreføring av automatisering, eller er det noe mer eller annerledes? Gartner Group bruker begrepet digitalisering dersom hensikten er å tilby ny verdi til kunden, noe de ikke kunne få gjennom tidligere prosesser. De ser for seg at målet er å frigjøre menneskelig arbeidskraft fra oppgaver som sensorer og Internet-of-Things kan ta seg av, slik at tiden kan brukes på det som bare mennesker kan gjøre.

Habberstad tenker på digitalisering som en utvikling der IT tar steget fra å være et hjelpemiddel i produksjonen til å bli selve fabrikken. Hva innebærer dette for virksomheten og de ansatte, for mål og planer, for prosjektledelse og utviklingsarbeid?

En tradisjonell produksjonslinje og distribusjonssystem kan ha mange steg. Noen manuelle, noen maskinelle, noen automatiserte. Støttefunksjoner tar seg av ordremottak, fakturering, planlegging, innkjøp og så videre. Ledelse skjer i hovedsak ovenfra-og-ned, der et hovedpoeng er å forsøke å forutse hva kunden kommer til å etterspørre i månedene og årene som kommer.

Perspektivet blir et annet i en digitalisert virksomhet, der horisonten preges av behovet for å kunne respondere på hva kundene bestiller akkurat nå.

I en digitaliseringsprosess vil vi i langt større grad se at verdikjeden er håndtert av tett integrerte systemløsninger. De spenner helt fra kundens beslutning om kjøp og til varen er levert, noen ganger knyttet til langvarige serviceavtaler.

Behovet for menneskelig arbeidskraft i prosessen er redusert. Det er ingen som jobber med ordremottak, for kunden legger selv inn ordren gjennom en selvbetjent løsning, der spesifikasjonene i stor grad kan tilpasses kundens ønske. Ingen jobber med produksjonsplanlegging, for systemet vil automatisk optimalisere produksjonslinjen.

Alle innsatsfaktorer som trengs vil bli automatisk bestilt slik at de foreligger ved behov. Det er i liten grad behov for lager, og dermed lite behov for lagerstyring og lagerarbeid. Kapitalbinding i varer på lager er følgelig heller ikke noen stor faktor.

Dette er visjoner for hvordan digitaliserte virksomheter kan operere. Men det er ikke urealistisk, for mange bedrifter driver allerede på denne måten.

Organisasjoner som ønsker å tilpasse seg slike omfattende endringer vil stå overfor betydelige utfordringer. Samtidig er det kanskje ikke noe alternativ å stille seg avventende. Konkurrentene kan komme til å få avgjørende fortrinn. Kravene til visjoner og handlekraft er følgelig store, og kravene til prosjektledelse og endringsledelse likeså.

Viktigst er kanskje hvilken endringskultur og endringsvilje som finnes i virksomheten. Her er det store forskjeller, der enkelte bedrifter er fremoverlent og villige til å utfordre egne holdninger av typen "slik gjør vi det her", mens andre mener at de er så spesielle at de ikke har noe særlig å lære av andre.

Harshak, Schmaus og Dimitrova fra Strategy& har satt opp en tabell som på en god måte viser ulike kjennetegn ved en "analog" versus en "digital" bedriftskultur.

 

  Analog kultur Digital kultur
Organisasjon
  • Pusher produkter i markedet
  • Drevet av innkjøp og forsyning
  • Henter ideer i og fra markedet
  • Drevet av kundenes behov
Kunder og behov
  • Sterkt og tydelig hierarki
  • Langsomme beslutningsprosesser
  • Prosess- og oppgaveorientering
  • Definerte oppgaver ("Gjør denne jobben!")
  • Flat organisasjon
  • Raske beslutningsprosesser
  • Resultat- og produktorientering
  • Ansvarlige og bemyndigede medarbeidere ("Finn en måte å oppnå målet!")
Holdninger og måter å arbeide på
  • Forstår behovene til gamle kunder og hvordan de kan tilfredsstilles
  • Orientering mot status quo, tidligere erfaringer, og akseptere begrensninger
  • Erfaring og stabilitet teller
  • Homogene team, som arbeider innenfor avdelingssiloer
  • Karriereutvikling som følger oppgåtte veier
  • Fokus på planlegging og optimalisering
  • Forstår behovene til digitale kunder og hvordan ta inn over seg nye trender
  • Orientering mot innovasjon, stadig forbedring, og hvordan begrensninger kan overvinnes
  • Potensial, visjon, nysgjerrighet, motivasjon, fleksibilitet og tilpasningsevne teller
  • Blandede lag som arbeider i sammen i tverrfaglige og integrerte grupper
  • Rask og uforutsigbar karriereutvikling
  • Fokus på raske produktlanseringer og læring underveis

 

Når en ny kanal vokser frem, kan det lønne seg å la de som driver den gamle kanalen få en direkte interesse i at den nye skal lykkes, selv om de ikke direkte har noe med salget å gjøre. Det kan være like viktig at lokale utsalg fungerer som markedsføringsagenter, kanskje også som showroom.

En tysk bedrift lot de gamle utsalgene bli kreditert for online-salg som skjedde i  nærområdet, sortert på kundens postnummer. Dermed fikk de en egeninteresse i at online salg til lokale kunder gikk godt. Det var ikke lenger i direkte konflikt med deres eget butikksalg.

Skobutikken Zappo lar hver og en av de ansatte ta sin tørn i kundeservice. Ved å stå i direkte kontakt med kunder får de ufiltrert innsikt i hva som kan gjøre kundens møte med bedriften bedre. Alle har også et lite budsjett for å kunne bidra til å snu en negativ kundeopplevelse til noe positivt, for eksempel ved å sende et gratis produkt eller en bukett blomster.

Best Buy er en stor kjede innen elektrobransjen. De har vært kjent for at kundene kunne få uvanlig god service og hjelp i butikkene. Etter at en stor del av handelen etterhvert skjedde gjennom nettbutikken, koblet Best Buy nettkundene som hadde spørsmål sammen med  butikkenes kundehjelpere. Spørsmål om oppsett av PC, problemer med mobilen og andre går nå til alle butikkenes servicepersonell, og de blir raskere og mer profesjonelt løst enn om de hadde blitt rutet til et eget kundesenter satt opp spesielt for nettbutikken. Samtidig reduseres følelsen av at nettbutikken er en trussel mot de butikkansatte.

Harshak, Schmaus og Dimitrova understreker at kultur ikke kan vedtas, men de anbefaler seks ulike metoder for å stimulere til gradvis endring fra en analog kultur til en digital kultur:

Formelle metoder - som dreier seg om prosesser og struktur:

  • Synlig lederskap, dvs fullt eierskap til digitalisering, med etterlevelse i praksis
  • Rollebeskrivelser, som gir status til karriereveier innen den digitale organisasjonen
  • HR-prosesser, som støtter opp om den digitale endringsprosessen

Uformelle metoder - som støtter opp om handlingsmønstre som bidrar til den nye organisasjonen

  • Nøkkelfaktorer, der ledelsen plukker ut et fåtall endringer i det daglige arbeidet for å bidra til digitalisering
  • Rollemodeller, der ledelsen synliggjør og forfremmer ansatte som representerer viktige verdier for den digitale virksomheten
  • Nettverk, som gir arenaer for å dele erfaringer og ideer.

Habberstad er en kompetent samarbeidspartner innen prosjektledelse og endringsledelse i digitaliseringens tid.

Svein Hansen, 2016.04.07

 

Se også:

Kulturell endring
Raskere til markedet
Endring som sitter
Prosjektledelse og endringsledelse
Endringsledelse på vår måte

 

 

Ta kontakt med oss!

Våre rådgivere er produktive fra første time. Betingelsene er meget konkurransedyktige.

Ta kontakt med daglig leder Jostein Kvinnesland for en uforpliktende samtale.

 

 
 
 
 



 

 
Denne hjemmesiden er designet av 9Co Webdesign