Relasjonsbygging i virtuelle team

Man kan ikke snakke om effektiv teamledelse i dag uten å komme inn på virtuelle eller hybride team, altså team som ikke sitter sammen fysisk i hverdagen. Men er det ikke de samme prinsippene som gjelder for godt teamsamarbeid enten vi sitter på kontoret eller hjemme? La oss se hva forskerne sier.

I det etter hvert så velkjente Prosjekt Aristoteles, Google sitt eget forskningsprosjekt på teameffektivitet, ble det identifisert fem sentrale faktorer som er mer fremtredende hos de beste teamene. Disse er:

1) Psykologisk trygghet (Psychological Safety)

2) Pålitelighet (Dependability)

3) Struktur og tydelighet (Structure & Clarity)

4) Det å ha en meningsfull jobb (Meaning)

5) Å vite at din innsats gjør en forskjell (Impact)

Aristoteles var et internt forskningsprosjekt som Google startet opp i 2012 for å finne ut hva som gjorde at noen team fikk bedre resultater enn andre, nesten helt uavhengig av hvilke oppdrag teamene jobbet med. I studien konkluderte man med at det var ikke hvem som var med i teamet, men hvordan gruppemedlemmene jobbet sammen som var avgjørende.

Forskjellen på hvilke normer som preget teamene hadde stor betydning for effektivitet. Og selv om alle de fem faktorene var viktige, viste det seg at åpenhet og god samhandling i gruppen var en avgjørende grunnpilar i modellen. I prosjektet definerte man disse normene som psykologisk trygghet i gruppen. De teamene som hadde et miljø der medlemmene av gruppen var oppmerksomme på hverandre og trygge på å delta i diskusjoner, fikk gjennomgående best resultater.

Psykologisk trygghet i team

Psykologisk trygghet gjør det lettere for teammedlemmer å komme med ideer, innrømme feil, spørre om hjelp, utveksle informasjon og komme med tilbakemeldinger. Vi kan se for oss en effektiv læringskultur med rom for å feile, og team som har de beste forutsetninger for å spille hverandre gode.

Fenomenet psykologisk trygghet er faktisk ikke noe nytt, men det er først de siste 10 årene at dette har blitt en stor greie innenfor business, etter at Amy Edmondson, professor i ledelse ved Harvard Business School, begynte å forske på temaet og dele sine forskningsresultater med verden. Hennes TEDx Talk fra 2014 har gått viralt og er blitt en stor hit for alle som er opptatt av godt teamarbeid på jobben.

De fleste av oss ønsker å være i grupper der vi kan føle oss trygge på å bli møtt med raushet, og frihet til å være oss selv. Dette er spesielt viktig i team som står overfor komplekse oppgaver der informasjonsdeling, samhandling og kreativitet er sentralt for suksess.

Det å være trygg nok til å si det du mener, inkludert det å motsi andre, eventuelt også din egen leder, er viktig for å skape resultater i team. I praksis vil det likevel ofte være noe som holder folk igjen. Dette handler gjerne om en opplevelse av sosial og økonomisk risiko hvis man sier noe som er upopulært. Vi kan kjenne på et behov for å bli likt, anerkjent og akseptert av de andre i en gruppe, noe som kan dempe vår vilje til åpenhet hvis vi frykter at det vi sier kan få negative konsekvenser.

Psykologisk trygghet er et godt ideal for de som ønsker å ha et velfungerende team, og det er et lederansvar å skape en kultur for psykologisk trygghet. Dette må begynne hos lederne, både som rollemodell, og som en som skaper vilkår og rammer for åpen kommunikasjon, der vi kan lære av våre feil og har respekt for forskjellighet og mangfold.

De virtuelle teamene

Så hvordan går det egentlig med psykologisk trygghet i de virtuelle teamene? Bård Fyhn, Phd-stipendiat ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH forsket på dette under pandemien og forteller følgende om overgangen fra fysiske til virtuelle team i mars 2020: "Så lenge teamene jobbet tett og hadde hyppige møter, håndterte teamene overgangen til digitalt samarbeid godt. I perioder der det ble jobbet med rutinearbeid som krevde lite samarbeid, falt tryggheten og teamfølelsen i takt med den sosiale interaksjonen."

Han påpeker også at svake relasjoner mellom teammedlemmer kan ha en tendens til å bli forsterket ved arbeid på hjemmekontor, ettersom det blir lettere å kun gjøre avklaringer med de man kjenner best og er mest trygg på (fra artikkelen "Waiting for the host to start this meeting..." av Bård Fyhn).

Lederens rolle blir mer sentral for teamutvikling på distanse. Man mister de naturlige sosiale arenaene på arbeidsplassen, og det kan enkelt oppstå subgrupper av dem som kjenner hverandre best fra tidligere, slik at lederen må passe på for å unngå at noen faller utenfor. Det å være ny på teamet er ikke så lett i en virtuell eller hybrid hverdag, og her må lederen ta et særskilt ansvar for en god inkluderingsprosess.

Det kan være mer krevende å bygge tillit i virtuelle team, da en fysisk avstand kan skape en følelse av avstand også på det mentale plan, og den uformelle informasjonsutvekslingen som ligger i det å møtes på jobben viser seg viktig for godt samarbeid generelt og for psykologisk trygghet spesielt (ref. Bård Fyhn).

Forskerne anbefaler å legge til rette for fysiske treff i oppstarten, slik at hybridmodellen med både fysiske og digitale møter anbefales foran de rent virtuelle team-modellene, men hva når dette ikke er mulig? Ja, da må vi kanskje lære litt av tenåringene våre...

Hvordan bygge relasjoner digitalt?

For det er jo faktisk fullt mulig å utvikle relasjoner digitalt. Jeg husker da jeg hadde en tenåringssønn i huset for noen år siden. Den unge lovende tilbrakte litt vel mange timer foran Playstation i kjellerstuen, og jeg maste om at han måtte komme seg ut og treffe venner. Da så han bare dumt på meg og forklarte at alle vennene er jo her. Gutta satt med hvert sitt headset hjemme i sin egen stue. De spilte sammen, skravlet og lo, og de brukte timevis sammen, bare ikke i samme rom. 

Jeg tror tid er noe av nøkkelen her. Det må være tid og rom for relasjonsbygging når vi møtes, også virtuelt. Vi trenger den lille småpraten "rundt bordet" der vi spør om hvordan folk har hatt det i helgen. Vi trenger å le mer sammen. Vi trenger å bry oss om hverandre som mennesker.

Hvis vi mister de naturlige sosiale treffstedene på arbeidsplassen, må vi skape disse på digitale flater. Vi mister noe viktig om det bare er rasjonelle møter med proppfulle saksagendaer i hverdagen.

Gjennom pandemien var mange organisasjoner veldig flinke med sosiale aktiviteter på digital plattform. Det var digital morgenkaffe, fredagskos med vinlotteri, digitalt julebord, quizaften med teamet, osv. Det finnes utallige eksempler på fine, sosiale initiativ for teamutvikling som ble etablert i koronatid, 

Mange av disse flotte initiativene har forsvunnet like brått som smittefrykten når kontorene åpnet igjen. Og det er vel og bra dersom medarbeiderne finner sammen på kontoret igjen. Men for de hybride teamene som ikke treffes jevnlig på kontoret, eller for de virksomhetene som har sine medarbeidere spredt på lokasjoner rundt i verden, så får man ikke automatisk tilbake praten ved kaffemaskinen. 

Du må gjerne slippe tak i de virtuelle kaffemøtene dersom disse har blitt erstattet av fysiske treff, men om du jobber i en organisasjon der det ikke er naturlig å treffes jevnlig, så ta vare på alle disse gode initiativene fra pandemien. Det er fullt mulig å lykkes med relasjonsbygging i virtuelle team, men det skjer ikke av seg selv. Skap rom inkludering og fellesskap i hverdagen, og ta gjerne imot gode innspill fra teamet til hvordan dere kan gjøre det i praksis.

Veien til godt teamarbeid

Et inkluderende fellesskap der vi kjenner og stoler på hverandre er et godt fundament for psykologisk trygghet, og lederen har en sentral og viktig rolle i dette arbeidet. Ledere som tar hensyn og engasjerer seg i medarbeiderne, samtidig som de utviser tillit og lar medarbeiderne styre sin egen arbeidsdag, gir teamet et godt utgangspunkt for å lykkes.

Psykologisk trygghet er den nøkkelfaktoren som har blitt mest kjent og mest omtalt fra det berømte prosjekt Aristoteles, men dette alene er ikke nok. Det er også et lederansvar å sikre at det finnes gode strukturer og en klar forståelse for hverandres roller og ansvarsområder. Autonomi og delegering er viktige faktorer for indre motivasjon, men lederen har også et ansvar for å kommunisere forventninger, organisere arbeidet og følge opp leveranser som er nødvendige for at teamet skal lykkes.

Det å vente på teammedlemmer som ikke leverer sin del eller være avhengig av kolleger som er overbelastet og overarbeidet på grunn av manglende organisering, kan være like ødeleggende for teamkulturen som manglende psykologisk trygghet. Og om begge disse faktorene mangler, gir det gjerne grobunn for konflikt og et mer destruktiv arbeidsmiljø.

Videre er oppgavens karakter og opplevelsen av å gjøre noe som er betydningsfullt og viktig sentrale drivkrefter for den enkeltes motivasjon. Vi trenger ledere som både ser og anerkjenner betydning av det arbeidet som gjøres og som evner å kommunisere dette.

For å lykkes med godt teamarbeid trenger vi alle fem faktorene fra Aristoteles-modellen, og jeg funderer på om lederen kan ha fått en mer avgjørende rolle for teamets suksess i dagens hybride team? 

For mer informasjon, les gjerne Bård Fyhn sin artikkel i Necesse, fagtidsskrift for The Norwegian Defence University College (se kilder nedenfor).

Kilder:

"Waiting for the host to start this meeting..."- Psykologisk trygghet i digitalt teamarbeid, Bård Fyhn. Publisert i fagtidsskriften Necesse VOL 5 Issue 2.

"Effektive team: Fant Google oppskriften?" Artikkel i Magma 4/2020, Forfattere: Vidar Schei, Therese E. Sverdrup, Bård Fyhn.

"Vanskeligere å skape nye relasjoner med hjemmekontor", artikkel av Ingrid Aarseth Johannessen, intervju med Bård Fyhn, forskning.no, 13.01.21