5 suksesskriterier for endringsledelse

Med denne tilnærmingen får de nye digitale løsningene skikkelig fotfeste i virksomheten. 

Ingen endringsprosjekter er like, men her vil du lære en tilnærming som fungerer for alle slags organisasjoner – enten dere skal introdusere en helt ny tjeneste for internkommunikasjon, ITSM eller noe annet som krever koordinert omstilling.

Dette er stegene du bør følge:

(1) Involvert ledelse: Et eksempel til etterfølgelse

Endringsledelse begynner hos ledelsen. Det er tatt en beslutning, som regel med utgangspunkt i et mål eller ønske om å oppnå en gevinst. Som endringsledere begynner jobben vår med en prat der vi ber dem utdype: Hva eksakt ønsker de å oppnå? Hvem er målgruppen, og hvordan vil dette gagne dem?

Så snart vi har fått dannet hele bildet, jobber vi med ledernes rolle i endringen. Dette er ikke noe du kan outsource fullstendig; endringsprosjekter krever tilstedeværelse fra toppnivå. Etter vår erfaring har organisasjoner mye bedre forutsetninger for å lykkes når ledelsen tar eierskap hele veien.

Det handler rett og slett om å være et eksempel til etterfølgelse. Derfor gir vi ofte ledere 1:1–opplæring, slik at vi er sikre på at de selv forstår og kan bruke det nye verktøyet. Ofte holder vi inspirasjonsseminarer for hele ledergruppen for å sikre forankring fra toppen og sørge for at de er gode eksempler gjennom hele prosessen.

(2) Teknisk integrasjon: Gjør et godt, digitalt førsteinntrykk

Har du tenkt over hva et digitalt førsteinntrykk er? Som endringsledere, kan vi love at det finnes lite som øker motstanden hos sluttbrukeren mer enn en halvferdig, feilpreget løsning. Hvis den nye løsningen yter brukeren motstand, gjør brukeren motstand tilbake. Derfor lanserer vi ingenting før det tekniske er på plass og grundig utprøvd. Brukeren skal helst slippe å tenke at «dette er en teknisk løsning». Det skal bare fungere.

Lite øker motstanden hos sluttbrukeren mer enn en halvferdig, feilpreget løsning.

Det er også grunnen til at du alltid bør ha med en teknisk representant i prosjektgruppen. På den måten blir løsningen jobbet frem i skjæringspunktet mellom brukerhensyn og tekniske realiteter. Det øker sjansen for at de mer krevende ønskene kan imøtekommes, ettersom nøkkelpersonell får et overblikk fra tidlig av. Det er viktig at IT-avdelingen føler eierskap hele veien, slik at de unngår bestillinger av typen: «Vi har bestemt at det skal være sånn, kan du bare fikse det?» på prosjektets oppløpsside.

Konsekvensen av at IT-avdelingen involveres for sent – noe vi har sett flere ganger – er gjerne at du må skyve på lanseringsdatoen.

(3) La brukerne delta når du utformer brukerreisen

Teknisk integrasjon er tett knyttet til brukerreisen. Med «brukerne» mener vi de ansatte eller de som i størst grad blir berørt av endringene. Det er naturligvis viktig at denne gruppen føler eierskap til det som skal skje, og at den får være med å påvirke fra et tidlig stadie.

Snakk med brukerne og hør hvilke muligheter de ønsker seg mest.

Vi pleier å invitere til brukerdialog, der vi spør dem hva de synes om prosjektet. Har de innspill, er det eventuelle uromomenter? Motstand mot endringer er ikke uvanlig, og da er det viktig å ta tak i det så tidlig som mulig. Snakk med brukerne, hør hvilke muligheter de ønsker seg mest og gjør et forsøk på å innfri. Men ikke lov mer enn du kan holde.

(4) Sats på fleksibilitet i kommunikasjonen

På dette stadiet gjelder det å sammenstille hele organisasjonens ønsker, fra ledelse til sluttbrukere, og gjøre en analyse av hva som er mulig å få til. Dette bruker du som utgangspunkt for kommunikasjonsstrategien. Først og fremst bør det kommuniseres om nytteverdien og hvorfor endringen gjøres, men også være tydelige på begrensningene i den nye løsningen.

Kommunikasjon kan være krevende av mange grunner. Har du avdelinger i utlandet kan det være utfordringer med språk, og dersom noen jobber ute i felt, har de antakelig liten nytte av PowerPoint-presentasjonen din. En god kommunikasjonsstrategi er derfor fleksibel, både i utforming og kanalvalg.

En god kommunikasjonsstrategi er fleksibel, både i utforming og kanalvalg.

Et annet poeng er at endringslederen bør kunne gli litt inn i omgivelsene. Hver organisasjon har sin «tone of voice», og den bør du ta utgangspunkt i. Skriv på bedriftens måte, bruk profilmanualen i materiell og forsøk selv å opptre som «en ansatt». Alt dette bidrar positivt til helheten i endringsledelsen du utfører.

(5) Opplæring – “train the trainer”

Det er avgjørende at ledere med personalansvar, typisk mellomlederne, er med på å dra lasset. Det er viktig med gode ambassadører i organisasjonen, slik at alle ansatte har kort vei til noen som har ekstra god innsikt i den nye løsningen. I tillegg tar vi med et utvalg av de ansatte fra ulike stillinger og lokasjoner.

Vi lærer opp ambassadørene – også kalt «superbrukere» – noen uker før vi skal lansere. Da blir de i stand til å lære opp andre igjen. Dette er kjent som “train the trainer”-prinsippet.

Det positive med skeptikere

Som regel spør vi lederne om å velge ut noen de mener kan være budbringere, gjerne positive personer med god innflytelse blant sine medarbeidere. De har en evne til å løfte engasjementet for endringen, noe som kan komme godt med. På den annen side har også skeptikerne stor verdi for endringsprosjektet; det er nemlig der vi finner de kritiske spørsmålene som bidrar til et proaktivt kommunikasjonsarbeid. Derfor vil vi gjerne også ha med ansatte som er mindre begeistret for det kommende endringsprosjektet.

Endringsledelse er ikke en suksessiv, men en flytende prosess. Når vi får kritiske spørsmål tar vi et skritt tilbake og innarbeider det i kommunikasjonsstrategien.

Lykke til med endringsprosjektet!