.svg "logo-habberstad (1)"){kind=logo}
Digitalisering er tilsynelatende vårt tiårs store moteord, og ofte gjenstand for individuell fortolkning. En mye brukt forståelse av det er «prosessen å flytte til en digital forretningsmodell». Digitalisering er altså bruk av digital teknologi for å endre en forretningsmodell og gi nye inntekter og verdiskapende muligheter.
Det ligger med andre ord et eksplisitt eller underforstått «business case» bak initieringen av et digitaliseringsprosjekt: Motivasjonen for å digitalisere en virksomhet er en forventning om økt verdi. Det kan være direkte verdi målt i kroner og øre, indirekte verdi oppnådd ved effektivisering, eller ikke enkelt målbare verdier som forbedret brukeropplevelse, økt trivsel, eller forbedret omdømme. Ledelsens motivasjon for å initiere og støtte prosjektet er forankret i den forventede verdiøkningen, og hvorvidt den er i samsvar med virksomhetens digitale strategi.
«Motivasjonen for å digitalisere en virksomhet er en forventning om økt verdi.»
Blant sluttbrukerne trenger det heller ikke være vanskelig å «selge inn» et digitaliseringsinitiativ. Et godt digitaliseringsprosjekt er brukersentrert, og har potensial for å gjøre livet enklere for slutt- og sekundærbrukere. Likevel er det ofte utfordrende å få brukerne involvert på rett tidspunkt og nivå i prosjektet, og mange digitaliseringsprosjekt møter stor motstand i utrullingsfasen. Hvorfor?
Svaret kan ligge i manglende forankring i mellomledelsen. Det at linje- og mellomledere omfavner og viser interesse for digitaliseringsinitiativet og opptrer som gode forbilder kan være nøkkelen til en god implementering. Mens et godt «business case» setter forventningen hos toppledelsen og digitaliseringsprosjektets sponsorer, og potensielle forbedringer utgjør mulighetsrommet som setter forventningen hos brukerne, er behovet for endring – hvordan digitaliseringen vil gi økt verdi – ofte mer utydelig sett fra et mellomlederståsted. Forventningsstyring er i så måte essensielt på mellomledernivå.
Å tolke manglende forankring som et resultat av at mellomledere i sin natur skulle være bakstreverske og lite endringsvillige er imidlertid en overforenklet oppfatning (selv om enkelte slike tilfeller naturligvis også finnes). Mellomlederens prioriteringer er normalt utledet av toppledelsens, og dersom en seksjon eller avdeling utelukkende måles på resultater fra daglig drift, er det dette som vil prioriteres foran interne endringsinitiativ. Det holder altså ikke at toppledelsen er motivert for digitalisering. For å gjennomgående forankre et digitaliseringsinitiativ må denne motivasjonen komme til uttrykk i eksplisitte prioriteringer, som samsvarer med de kommuniserte forventninger ut til organisasjonen og kommer til uttrykk i handling. En gjennomgående forankring fordrer dessuten at samtlige organisasjonsnivå stilles til ansvar for å tilrettelegge for adopsjon.
«Dårlig implementering av et digitaliseringsinitiativ handler ofte om hull i strategien for endringsledelse, der en funksjon eller et ledelsesnivå havner i skvis mellom de kommuniserte målsetningene og et underkommunisert behov for endring.»
Synet på endring i en organisasjon som produktet av individuelle endringer er i henhold til den anerkjente ADKAR®-metoden for endringsledelse. Metoden opererer med fem sekvensielle faser (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), og har et tydelig individuelt fokus. Endringsledelse etter ADKAR®-metoden handler om håndtering av hvordan hver enkelt medarbeider forholder seg til endringer, og er således ikke én persons jobb. Dårlig implementering av et digitaliseringsinitiativ handler ofte om hull i strategien for endringsledelse, der en funksjon eller et ledelsesnivå havner i skvis mellom de kommuniserte målsetningene og et underkommunisert behov for endring.
ADKAR® er et varemerke eid av Prosci® Inc.
