Virkemidler for endring

Lederskap for endringer kan ikke delegeres bort. Når ledere selv tar den praktiske ledelsen, og selv er eksempler på den endringen man ønsker, så gir dette stor effekt.

Noen faktorer går igjen hos virksomheter som lykkes med sine endringer.

Konsulentselskapet McKinsey gjennomfører regelmessig undersøkelser blant virksomheter i mange land. I den siste McKinsey Global Survey ser de bl.a. på graden av suksess i virksomhetenes endringsprosjekter. Her er det gode tips å hente.

Kun 26% av respondentene svarte at endringsprosjektene var vellykkede. "Vellykket" betyr i denne sammenheng at prosjektene har medført varig bedring i resultater. Et lavt tall, men likevel betydelig bedre enn i 2012, da bare 20% mente at prosjektene var vellykkede.

Det er stor spredning blant respondentene, og noen har gode resultater – de har i stor grad nådd sine mål, og endringene har blitt varige. For å komme dypere i saken, har McKinsey spurt om hvordan virksomhetene har brukt ulike virkemidler underveis i endringsprosjektene.

De som tok en fast kontroll over endringsprosessene og gjennomførte påbegynte tiltak kunne rapportere om 79% vellykkede endringsinitiativer. Det var ikke slik at én bestemt faktor kunne forklare den høye suksessraten, men høy suksess var klart knyttet til at det var mange tiltak i parallell.

Likevel var det noen typer tiltak som utmerket seg: effektiv kommunikasjon, aktivt lederskap, bemyndigelse av medarbeidere og kontinuerlig forbedring. Selv om reaksjonen blant de ansatte kan være ulik, er dette elementer som bidrar til høy oppslutning om endringstiltakene.

Kommunikasjon: I de selskapene hvor medarbeiderne sier at ledelsen har kommunisert endringsprosessen godt, at målene for prosessen har vært klare, og der fremdriften er delt med de ansatte, har åtte ganger så høy sannsynlighet for suksess som de virksomheter der kommunikasjonen er dårlig håndtert.

Bedre kommunikasjon underveis er den faktoren som flest sier at de skulle ønske hadde vært gjort bedre. Halvparten av respondentene sluttet seg til dette.

Lederskap: Det har vært sagt mange ganger tidligere, og blir bekreftet i denne undersøkelsen: lederskap for endringer kan ikke delegeres bort. Når ledere selv tar ledelsen, og selv er eksempler på den endringen man ønsker, så gir dette stor effekt. Med lederne som gode eksempler er sannsynligheten for suksess over fem ganger så høy for suksess.

Her er det noen feller: Av lederne sier to og en halv gang så mange at deres endringstiltak er vellykkede som resten av de ansatte. Når oppfatningen kan være så forskjellig sier det noe om at oppfatningen er preget av ståsted, men kanskje også av ulikheter i innsikt - og håp.

Bemyndigelse: Et stort flertall av topplederne ga uttrykk for at de ville holdt større tempo hvis de skulle gjennom en lignende prosess igjen. Klare roller i prosessen, og samsvar mellom ansvar og myndighet gir vesentlig større sannsynlighet for suksess.

Det blir også fremhevet at det må settes av tilstrekkelig med personell og ressurser for å drive endringsprosessen fremover. De som knytter mellomledernes KPI'er til endringsmål rapporterer nesten fire ganger så høy suksessrate som de som ikke har en slik kobling.

Kontinuerlig forbedring: En kultur for å identifisere områder for forbedring er svært viktig for å hindre at virksomheten sklir tilbake i gamle mønstre. De som har en slik forbedringskultur på plass har fire ganger så stor sannsynlighet for å lykkes med endringer. Systematisk kompetanseutvikling og deling av beste praksis er også sterkt representert hos de som scorer høyt.