I mine tidligere roller i frivillig og offentlig sektor, har jeg vært med på å evaluere ulike konsulenttilbud med tilhørende CVer på området leder- og organisasjonsutvikling.

Jeg har deltatt i flere salgsmøter, hvor noen har "gått litt trått" for begge parter, mens andre har begeistret. Og jeg har gjort meg erfaringer med å samarbeide med ulike konsulenter, hvor noen skapte magiske øyeblikk av bevegelser og bidro til reell utvikling. Mens andre etterlot seg mer følelse av frustrasjon enn hva som var tilfelle før de tok fatt på sitt oppdrag.

Hva kjennetegner de «gode»konsulentene?

I dag sitter jeg «på andre siden av bordet», og er selv konsulent på leder- og organisasjonsutvikling. Jeg har selv erfart bistand fra eksterne leder- og organisasjonsutviklere, noe som gir meg anledning til å reflektere rundt spørsmålet hva som kjennetegner de "gode" konsulentene, sammen med de erfaringene jeg selv nå gjør meg som konsulent.

Da jeg fortalte min kloke forhenværende leder at jeg ønsket å gå over til konsulentbransjen, gav han meg en vennlig advarsel. Han sa: Ofte vil tyngden på CVen din bestemme om du vinner oppdrag. Men når du først har vunnet, så er det helt andre egenskaper som vil avgjøre om du lykkes.

Advarselen ble fulgt opp med gode råd: Om du lykkes, vil først og fremst handle om rollebevissthet, og ikke minst, empati: Før hvert oppdrag må du rydde grundig i egne fordommer – for så å virkelig evne å sette deg inn i andres kontekst og virkelighetsforståelser. Et perspektivskifte. Og dernest vil det handle om kløkt – i ordets rette forstand.

Dette vil nok de fleste konsulenter være enige i. Allikevel, det er et råd jeg holder fast ved og stadig kommer tilbake til. Dette er kanskje vel så mye en holdning som en kompetanse? På masterstudiet i Consulting ved BI ble vi også stadig utfordret på dette, hvor vi ble drillet på bruk av vitenskapelig fortolkningsmetodikk for å gå i dybden av en problemstilling, og se den fra ulike perspektiver.

Konsulentrollen som «ekspert» med ferdige løsninger og verktøykasser ble utfordret av konsulentrollen som «problemfinner». For det er ikke alltid at oppdragsgiver har klart for seg hva «problemet» virkelig består i, og som er unike for den enkelte.

Og sammen må vi ofte finne frem til de unike løsningene. 

Hvilken konsulent trenger du?

I den anbefalte boken «Scandinavian Perspectives on Management Consulting» (Bjartveit og Roos, eds, 2005), trekker Carl Erik Grennes opp noen kritiske perspektiver på konsulentrollen, og viser hvordan rollen historisk har vært bekledd i ulike drakter.

Jeg finner disse perspektivene nyttige, gjenkjennelige og også morsomme – både for å reflektere rundt kundenes ulike behov for ekspertise, men også den økende spesialiseringen blant oss konsulenter og de mange rollene vi fyller. 

Jeg gjengir noen av dem her:

  • Guruen – den politiske og visjonære lederen. Mye er skrevet opp igjennom om konsulentens status som Guru, ofte tilbedt av en egen «tilhengerskare».

  • Presten – eller misjonæren. Fokuserer ofte på et enkelt fagområde, som for eksempel spesifikke retninger innen psykologi (eks positiv psykologi), som kan bli formidlet som nærmest religiøse sannheter

  • Sjamanen – den helende konsulent. Et google-søk viser at det er et stort marked for tjenester knyttet til temaer som «stressmestring», «konflikter på arbeidsplassen» eller «skap personlig vekst», og er ofte forankret i psykologien. Konsulenten setter ord på allmenngyldige men ofte vanskelige temaer de fleste av oss står i, men kommer sjeldnere med reelt utviklingsarbeid i praksis.

  • Orakelet – som har de magiske ordene på komplekse og vanskelige situasjoner. Har ofte utdanning innen filosofi. Konsulenten bidrar til å tydeliggjøre problemstillinger som gjelder kompliserte beslutninger og forhold. Det er imidlertid mottaker av rådene som er ansvarlig for hvordan rådene forstås og omsettes i handling. Akkurat slik det var for de som lyttet på rådene til Orakelet i Delfi.

  • Vismannen – historiefortelleren og kulturforvalteren. Enhver god film eller serie har som regel en vismann – bare tenk på Gandalf i Ringens Herre. Grennes mener dette er en nyere konsulentrolle, som ofte har sin rot i humaniora.

  • Mesteren – den absolutt mest kompetente. Gir ofte tjenester som Coach – som for øvrig er et begrep hentet fra sportsverdenen – noe som har bidratt til at flere coacher har bakgrunn som profesjonelle idrettsutøvere og fra prestasjonsidrett.

  • Forskeren – stimulerer ofte til innovasjon og finner unike løsninger, og er en vanlig rolle innen management consulting, i følge Grennes. Men det har også vært noe vanskelig for «Forskeren» å bli akseptert som konsulent – siden «forsker» ofte er forbundet med mer langsiktige perspektiver og problemløsninger, som igjen er forbundet med kompleksitet og noe usikkerhet.
  • Teknikeren – konsulenten som ingeniør og «altmuligmann», som mestrer banebrytende teknologi og kan fikse og assistere når behovene melder seg. Vanligst å finne innen IT-sektoren.

Nå liker nok vi i konsulentbransjen å anvende mer businessvennlige begreper for disse ulike rollene. Som konsulenter vil vi kanskje ha én, maks to, roller som vi er mer gode på enn andre, og som – mer eller mindre bevisst – blir den enkeltes konsulents «varemerke». I virkeligheten vil det gjerne være en miks av behov, og konsulenten må ofte beherske mer enn én rolle.

Det å være kritisk til både hvilke behov du som bestiller søker dekket – og hvilken konsulentrolle som best vil matche behov, kan i seg selv bidra til å styrke resultatet av et konsulentoppdrag.

Når gir lederutvikling reel læring og utvikling?

Både oppdragsgivere og konsulenter er genuint opptatt av at lederutvikling skal gi effekter i form av ønsket endring. Samtidig er det delte meninger om og på hvilke måter lederutvikling faktisk virker, og gir den effekt som ofte loves.

Gir lederutvikling reell læring og utvikling, eller blir det for det meste et hyggelig avbrekk fra arbeidshverdagen?

Dette er spørsmål vi i Habberstad ofte diskuterer, og den 24. mars løfter vi denne diskusjonen opp i et større fora, og inviterer fagpersoner med ansvar for lederutvikling til  et dialogseminar med dette som tema. Når vi stiller dette spørsmålet, så kommer vi ikke unna å kaste et kritisk lys på oss selv som lederutviklere, og de rollene vi har og tar i møte med oppdragsgivers utviklingsbehov.

Det finnes selvsagt mange ulike svar på spørsmålet om hvordan sikre effekter av lederutvikling. Selv har jeg tro på at noen av svarene ligger i rådene jeg fikk fra min tidligere leder, referert til innledningsvis i dette innlegget.

Når jeg også tenker tilbake på egne erfaringer med de konsulentene som faktisk skapte effekter, så skjedde disse magiske øyeblikkene i samspillsrommet og relasjonen som oppsto mellom konsulenten og hen/de som ble utviklet. Det er krevende arbeid – for da må vi som konsulenter hele tiden være åpne for å se oss selv fra utsiden, være bevisst vår rolle i ledsakingen av andres utviklingsreiser, og samtidig også utvikle oss selv.