Kritiske røster hevder at lederutvikling er bortkastede penger, fordi det gir liten varig effekt.

Også forskning bekrefter at lederutvikling i flere tilfeller har liten effekt. Samtidig er det forskningsstudier som viser at lederutvikling har god effekt. Så da er kanskje et mer interessant spørsmål; hva skal til for at lederutvikling får effekt?

Nedenfor skal vi se på tre viktige faktorer du bør ta hensyn til for å unngå mulige fallgruver. 

Men først; hva mener vi egentlig med «effekt»? Lederutvikling kan ha effekt på individnivå, gruppenivå eller organisatorisk nivå. 

Når vi snakker om effekt av lederutvikling i denne sammenhengen, så mener vi tiltak og metoder som bidrar til endret atferd hos lederne, og som fører til bedre resultater for virksomheten. I dette ligger det at det ikke er tilstrekkelig at lederne får ny kunnskap eller opplever personlig utvikling, dersom det ikke reflekteres i en lederatferd som bidrar til at leder og medarbeidere sammen skaper bedre resultater for virksomheten.

Vi tror at den viktigste faktoren for å lykkes med å utvikle seg i lederrollen, er leders egen motivasjon. Samtidig må vi ikke undervurdere hvordan motivasjon påvirkes av omgivelser, relasjoner og kultur. Og sist, men ikke minst, er et godt pedagogisk læringsdesign med relevant innhold viktig når det kommer til effekt av lederutvikling.

La oss se litt nærmere på disse tre faktorene, som forskningen viser er avgjørende for å få positiv, varig effekt av lederutvikling.

 

1. Motivasjon

En vesentlig motivasjonsfaktor er at lederne selv må se nytte av lederutviklingen-for eksempel at tiltakene vil hjelpe dem å nå de målene de har ansvar for å nå. Det er ikke alltid denne sammenhengen er tydelig nok. Vi ser også at forventninger til hva som er «god ledelse» fra andre, som toppledelse, kolleger og medarbeidere, kan motivere for egen utvikling. For eksempel forventes dagens ledere å være gode endringsledere, som er et tema som ofte etterspørres i lederutvikling.

Motivasjon fordrer også selvinnsikt om eget utviklingspotensial. Vi opplever fra tid til annen ledere som mener at de ikke har så stor nytte av lederutvikling, fordi de har lang erfaring som leder. Og ledererfaring er selvsagt verdifullt, men både den organisatoriske konteksten og medarbeiderne man leder endrer seg. Det kan være nyttig å spørre seg: «Hvordan opplever mine medarbeidere meg som leder?» og «Vet jeg nok om hva de trenger fra sin leder?» Noen ganger ser vi at toppledelsen unndrar seg selv fra lederutvikling, og bestiller lederutvikling for «de andre». Forskning viser imidlertid at lederutviklingen først får varig effekt de i tilfeller der toppledelsen går foran som et godt eksempel, og selv praktiserer den lederatferden som lederutviklingen er bygget på. Vår anbefaling er derfor at toppledelsen følger samme programmet som de øvrige lederne, enten som egen gruppe, eller sammen med resten av organisasjonens ledere.

 

2. Omgivelser, relasjoner og kultur

Studier har vist at lederutvikling i mange tilfeller har kortsiktig effekt. Etter kort tid faller ledere tilbake til gamle mønstre, og alt er som før. Hvorfor blir det sånn? Forskere kaller det «The fallacy of programmatic change» - en feilslutning om at utvikling av nye ferdigheter hos lederne i seg selv vil skape en endring på organisatorisk nivå. Nå vet vi at omgivelsene og kulturen, som lederne er en del av, har stor påvirkning på om lederutvikling har varig effekt eller ikke. 

Amy Edmondson, som forsker på psykologisk trygghet, konkluderer i en studie av leder-medarbeider kommunikasjon at “fertile soil” is required for the “seeds” of a training interventions to succeed.

Forutsetningene for å lykkes med utvikling av mennesker er altså mye bedre om man allerede har en kultur preget av psykologisk trygghet og kontinuerlig læring, der prøving og feiling er lov, og prestasjoner ikke blir målt og rangert.

 

3. Læringsdesign og innhold

En mulig fallgruve når et lederutviklingsprogram skal designes, er å ta tak i de mest åpenbare symptomene, og anta at man vet hva de skyldes. Symptomer kan f.eks. være høy turnover, lav medarbeidertilfredshet eller lav måloppnåelse. En grundig analyse av de bakenforliggende årsaker til symptomene er imidlertid avgjørende for at lederutvikling skal gi konkret endring i virksomhetens resultater.

Det er også viktig å involvere lederne selv i utformingen av lederutviklingen, slik at innholdet baseres på deltagernes egne behov. Når lederne har eierskap til mål og hva som skal til for å nå dem, så erfarer vi at ledere ofte selv vet hva de trenger for å utvikle seg og sitt lederskap. For eksempel kjenner mange ledere på et behov for å utvikle og tilpasse sitt lederskap til den hybride arbeidshverdagen, fordi de vet at det er nødvendig hvis de skal klare å holde på kompetente medarbeidere i sin enhet.

En annen fallgruve er det klassiske «knowing-doing gap». For selv om vi vet hva vi bør gjøre, så er det ikke nødvendigvis enkelt å gjøre det. Jeg har for eksempel jobbet med ledere som vet hvor viktig det er å gi medarbeidere ros og anerkjennelse, men det føles ukomfortabelt og ikke helt autentisk å «plutselig» begynne med dette, etter å ha deltatt på lederutvikling. Ofte handler dette mest om hva vi tror andre tenker om oss, når vi endrer atferd på denne måten. Utvikling krever altså at vi går ut av komfortsonen og kjenner på litt risiko. Det fører oss tilbake til kultur og omgivelser – føler vi oss trygge nok til å gå ut av komfortsonen, eller er vi redde for konsekvensene det kan få om vi ikke lykkes? Frykt er en av våre sterkeste drivkrefter for både å gjøre – og ikke gjøre. Å ikke anerkjenne at det også gjelder ledere, er enda en fallgruve.

 

Koblingen mellom lederutvikling og egen arbeidshverdag

Veien for overføring av ferdigheter fra kursrommet til den virkelige verden kan altså være lang. For det er jo ikke først og fremst på ledersamlinger at det etableres nye vaner. Vi i Habberstad er derfor opptatt av å koble lederutvikling tett opp til leders egen arbeidshverdag. Det innebærer å trene på ny lederatferd i hverdagen, sammen med kolleger og medarbeidere. Noen ledere ønsker for eksempel å teste ut å gå fra informativ en-veis kommunikasjon på avdelingsmøter, til en mer fasiliterende og involverende stil. Det kan ta litt tid for medarbeiderne å venne seg til dette, og ofte opplever ikke leder å få det engasjementet hen forventer i starten. Erfaringen viser at det beste er å være åpen om egen utvikling, og for eksempel si, «jeg har bestemt meg for å teste ut en ny måte å gjennomføre møtene våre på, og vil gjerne ha deres feedback på det». Et annet tips er at ledere går sammen i læringspar, øver sammen i hverdagen og gir hverandre feedback i de aktuelle situasjonene.

Anders Ericsson har forsket på hvordan best lære nye ferdigheter, han kaller det «deliberate practice»: Vi må vite konkret hva vi skal trene på, få jevnlig feedback og mulighet til å justere oss, for at læring skal bli til nye vaner. En av hans forskningsstudier viser at med rett trening, så kan man til og med lære seg å få mer karisma. Det gir jo håp for oss alle om at det meste kan læres!

 

Så hva bør vi gjøre for å øke sannsynligheten for god effekt av lederutvikling?

Vel, svaret er sammensatt – det er flere fallgruver vi bør være oppmerksomme på, her har vi bare nevnt noen. Forskningsstudier viser i hvert fall at vi må ta hensyn til både individuell motivasjon, det organisatoriske systemet lederne er en del av, og sikre at innholdet i programmet er pedagogisk lagt opp og gir kompetanse som er relevant og nyttig for fremtidig måloppnåelse.

Dessverre finnes det ingen entydig oppskrift å følge. Enhver virksomhet er en unik sammensetning av mennesker, relasjoner og kultur. Det beste rådet er å gjøre et grundig forarbeide, sette av tid og akseptere at læring og utvikling er en naturlig del av hverdagen. Og sist, men ikke minst; involvere lederne som skal være en del av programmet – inkludert toppledelsen.

 

Relevante forskningsartikler:

Why Leadership Training Fails—and What to Do About It

Why Change Programs Don’t Produce Change

The Great Training Robbery