Trinnvis guide: Slik kommer du i gang med porteføljestyring

Er det langt mellom prosjektene som gir verdi? Prøv denne tilnærmingen.

I artikkelen «Porteføljestyring: En erfaren konsulent deler sine beste råd», introduserte vi hva porteføljestyring er og hvorfor den er relevant for din virksomhet. 

Denne gangen skal vi gå litt videre, og se på den konkrete gjennomføringen. Hvordan skal dere egentlig starte prosessen? Og hva bør dere sitte igjen med til slutt?

La oss se nærmere på de ulike stegene som utgjør god porteføljestyring. 

1. Forankre porteføljestyring i virksomheten 

Første bud er å forankre satsingen i toppledelsen. Du må sikre at alle har forståelse for oppstart og etablering av porteføljestyringen.

Det kan utformes i et enkelt mandat med beskrivelse av innhold, roller, ansvar og organisering. Tenk gjerne på det som et innsalg av porteføljestyring til beslutningstakerne. Like viktig er det å forankre forventede gevinster hos personene som får ansvar for å realisere dem – ellers er det stor fare for å komme skjevt ut.

Jeg anbefaler at du organiserer porteføljestyringen på følgende måte: 

Min erfaring er at god forankring hos de viktigste interessentene er en modningsprosess som tar tid å få til i praksis. Dette kan sammenlignes med sjakk, der du bruker litt tid innledningsvis i spillet på å komme i riktig posisjon, før du iverksetter planen med full styrke.

2. Sett sammen porteføljen

For å kunne sammenligne og prioritere, må du først skaffe deg oversikt over porteføljen. 

Det kan i første omgang virke som en enkel oppgave, men er ofte mer krevende enn man kanskje forestiller seg. Typisk består porteføljen av en blanding av pågående og planlagte prosjekter (inkludert utviklingsaktiviteter og tjeneste- og produktutvikling) med svært ulikt omfang, kompleksitet og varighet. Dette fører til flere runder med datainnsamling og kvalitetssikring før du har et tilstrekkelig beslutningsunderlag.

En god måte å komme i gang på, er å lage en felles mal for innmelding og rapportering fra prosjektene. Selv om det kan være fristende å be om mye informasjon, råder jeg deg til det motsatte: Tenk gjennom hva du virkelig trenger av styringsinformasjon og spør kun etter det som gir nytteverdi! Da blir det dessuten mye enklere å begrunne hvorfor du ber om informasjonen. Eksempel på en slik mal finner du her:

3. Kartlegg og koble mot virksomhetens mål

En grunnleggende forutsetning for å gjennomføre et prosjekt er at det understøtter virksomhetens utviklingsmål og strategier. Dersom du ikke klarer å koble prosjekter opp mot dette, skal de skrinlegges  – med mindre de er lovpålagte eller påkrevd av andre vesentlige grunner. 

Dette ligner på mange måter jobben til en politiker. Mål og strategier endres i takt med det politiske landskapet, og det kommer kanskje best til syne gjennom prosjekter. Regjeringer og nasjonalforsamlinger setter i gang prosjekter i tråd med egne mål, og skrinlegger gjerne de prosjektene de har arvet. 

Også i en virksomhet vil mål og strategi endres over tid, og det IT-prosjektet som ble påbegynt 2012 rimer kanskje ikke lenger med dagens virkelighet. Støter du på utdaterte prosjekter gjelder det å være usentimental, og la dem vike til fordel for nye.

4. Kartlegg ressursbehovet for prosjektene

Hvem har vel ikke opplevd at et prosjekt er blitt forsinket på grunn av mangel på ressurser med riktig kompetanse? 

I en portefølje som berører hele virksomheten forsterkes dette. Ikke bare er det hard konkurranse om nøkkelressurser mellom prosjekter, men også knyttet til driftskritiske oppgaver. Sistnevnte blir ofte prioritert først.

God ressursplanlegging – gjerne i form av avtaler som forplikter ressurseiere til å avgi nøkkelressurser til prosjekter til avtalt tid – er avgjørende for fremdrift og vellykket prosjektgjennomføring. 

Uten ressurser blir det heller ingen prosjektgjennomføring.

5. Kartlegg avhengigheter mellom prosjekter

Leveranser fra ett prosjekt kan være helt nødvendig i gjennomføring av andre prosjekter og/eller systemer. En god analogi til dette er signalanlegget til jernbanen. Vi har vel alle opplevd hvordan en signalfeil på en strekning kan stanse hele nettverket. Der har du avhengigheter i praksis.

Det er også andre aspekter som gjør jernbanen til et godt bilde på prosjektporteføljen i en virksomhet: etterslep på vedlikehold, for eksempel. Jernbanen og andre virksomheter må løpende vurdere hvilke prosjekter som er nødvendig å opprettholde, eller forbedre sitt tjeneste- eller produkttilbud. 

Du kan satse på brannslukking, og opprettholde noenlunde normal drift. Alternativt kan du gå for en full opprusting, men da må du regne midlertidig nedstengning og mange misfornøyde kunder.

Her er noen spørsmål å vurdere:

• Kan dere ruste opp samtidig som dere opprettholder driften?

• Har dere råd til en nedstenging?

• Hvilke ressurser krever de ulike scenariene?

• Og hvordan kan dere minimere konsekvensene og maksimere gevinstrealiseringen?

Alt dette har med avhengigheter å gjøre. De må kartlegges og optimaliseres. Her er det ikke minst relevant å involvere virksomhetsarkitekter og tjenestedesignere.

6. Definer felles kriterier for prioriteringen

Grunnlaget for rangering, prioritering og balansering av en portefølje må være basert på felles kriterier. Her er det viktig at kriteriene oppfattes som transparente, objektive og rettferdige. 

Da unngår du omkamper med initiativtakere som brenner for å gjennomføre sine prosjekter – uten at de nødvendigvis tenker på hvilke konsekvenser dette kan få for gjennomføringen av andre prosjekter i porteføljen. 

Selv om ingen liker at egne prosjekter blir nedprioritert, vil det være enklere å få forståelse når beslutningen er basert på felles forankrede kriterier for virksomheten.

7. Prioriter og ranger prosjekter i porteføljen

Resultatet av stegene over gir innsikt og danner et beslutningsunderlag for prioritering, rangering og balansering av porteføljen til det beste for hele virksomheten.

Tydelige tilbakemeldinger må gis til prioriterte prosjekter for å sikre god fremdrift, tilgang til nøkkelressurser og støtte ved behov. Like viktig er det å gi klare tilbakemeldinger og ha god dialog med prosjekter som ikke er like høyt prioritert, slik at de forstår bakgrunnen for beslutningen og hvilke føringer de kan forventer fremover.

Dersom dere har lykkes godt med stegene over, skal dere sitte igjen med en første versjon av porteføljen. Den vil gi dere:

• Prioritert prosjektoversikt koblet opp mot utviklingsmål og strategier

• Oversikt over forventet ressursbruk opp mot kapasitet og kompetanse

• Oversikt over avhengigheter og tilknyttet risiko

• Oversikt over fremdrift, kostnader og risiko

• Forventet nytteverdi

Det siste punktet er kanskje det viktigste. Vi setter i gang enkeltprosjekter fordi vi forventer gevinstrealisering – og det skulle bare mangle at vi forventer det samme av prosjektporteføljen.

Lykke til!